Der Begriff „Umwelt“ spielt in der Management-Literatur eine besondere Rolle. Und nicht nur dort – der Begriff prägt unser Denken heutzutage. Daher halten wir es für wichtig, es gesondert zu behandeln. Der Begriff der Umwelt ist notorisch vieldeutig und wenig definiert. Doch warum sprechen Manager von Umwelten? In unserem Zusammenhang bedeuten „Umwelten“ zunächst die von den Unternehmen eingerichteten Existenzbedingungen einer Einheit oder eines Teams. Diese Umwelten im Unternehmen bezeichnet man auch als „äußere Umwelten“. Die Kernidee ist: Wenn die Unternehmen die „äußere Umwelt“ verändern, müssen die Teams ihre Zusammenarbeit verändern. Sonst droht das Desinvestment, die Auflösung des Teams. (Dabei setzt man voraus, dass die Teammitglieder an einer Fortsetzung der Zusammenarbeit interessiert sind.)
Die sogenannte „äußere Umwelt“
Die Unternehmensberatungen und die Unternehmensleitungen beschäftigen sich mit der sogenannten „System-Umwelt-Differenz“. Sie fassen das Team als das „System“ aufgefasst. Veränderungen der Umwelt ermöglichen es dem Unternehmen, Einfluss auf das Team zu nehmen. Aus der Sicht der Beschäftigten ist das indirekte Steuerung. Denn dieser Einfluss bleibt den Kolleginnen und Kollegen meist unbewusst. Die Veränderung der Umwelt und die dadurch erfolgende Einflussnahme auf die Teams ist die Hauptaufgabe der Führungskräfte.
Dazu gehört auch die Gestaltung der Information der Beschäftigten/der Teammitglieder über die „Umwelt“ im Unternehmen, die über sogenannte „Kanäle“ geschieht. Zu den Kanälen zählen u.a. die „Kennzahlen“, die „interne Kommunikation“ sowie die Öffnung des Zugangs für Unternehmensexterne (Zulieferer und Kunden) zu den Kolleginnen und Kollegen in den Teams und in den Einheiten. Auch die Konkurrenz der Einheiten in den Unternehmen, die füreinander dann die „Umwelt“ darstellen, und die Konkurrenz mit den „Weltbesten“ gehört zur Schaffung der Umwelt.
Ebenso gestaltet die Organisation des Unternehmens bestimmte „Umwelten“, indem sie für „Gelegenheiten“ zu gegenseitiger Hilfeleistung sorgen. Social Intranet-Anwendungen ermöglichen den Kolleginnen und Kollegen eine Profilbildung. Auch auf diese Weise schaffen die Unternehmen bestimmte Umweltbedingungen. Wer sic im Profil als Experte oder Expertin darstellt, wird von den Kolleginnen und Kollegen an diese Anspruch gemessen und bewertet. Sind die Gelegenheiten erst einmal etabliert, ist es häufig die Aufgabe der Unternehmensleitung, durch „moderate“ Überforderung dafür zu sorgen, dass die Kolleginnen und Kollegen die Gelegenheiten auch nutzen. Schließlich spielt auch die Störung bei der Arbeit eine nicht unwesentliche Rolle (meist in der Form dringender und wichtiger Sonderaufträge, die plötzlich hereinkommen).
Die Anpassung der Teams an die Umweltbedingungen
Die Analyse der geschaffenen Umwelt im Unternehmen konzentriert sich auf die Kanäle. Dabei spielen nicht nur die unmittelbaren, sondern auch die mittelbaren Kanäle der Unternehmensleitungen eine wichtige Rolle. Die mittelbaren Kanäle bestehen beispielsweise in Kolleginnen und Kollegen und Kundinnen und Kunden, die zusätzliche Arbeitsanforderungen einbringen. Die Zusammenarbeit in den Teams muss sich der Veränderung der Umwelt immer wieder anpassen. Dadurch verändern die Teams selbst die Umweltbedingungen für andere Teams. So schaukeln sich die Teams – ohne es zu wissen und ohne es zu wollen – gegenseitig hoch. Die Anpassung an die Umwelt geschieht, indem die Teams ihre Zusammenarbeit bearbeiten, verändern und effektivieren und so ihrerseits auf die Umwelt aller anderen Teams Einfluss nehmen. Auf diese Weise betrachtet man die System-Umwelt-Differenz als eine Wechselwirkung. Die Aufgabe der Unternehmensleitung besteht darin, diese Wechselwirkung zu moderieren und zu kontrollieren. So wirkt sie auf aktivere oder auch „agilere“ Teams hin.
Die sogenannte „innere Umwelt“
Damit ist aber nur die „äußere Umwelt“ bezeichnet: Das Unternehmen stellt sich als ein Zusammenhang außerhalb eines Teams dar. Neben der „äußeren Umwelt“ als einer Existenzbedingung des Teams gibt es noch eine „innere Umwelt“, nämlich die Mitglieder des Teams. Das Team besteht in dieser Betrachtungsweise nicht – wie man vielleicht meinen könnte – aus Mitgliedern, sondern aus Beziehungen zwischen Mitgliedern. Ohne Mitglieder sind aber Beziehungen im Team nicht aufrecht zu erhalten. Also sind Individuen, die als Mitglieder des Teams dienen, eine weitere Existenzbedingung der Teams. Da diese Mitglieder aber doch irgendwie in den Teams sind, gehören sie zu der „inneren Umwelt“ des Teams. (Das ist natürlich nur eine sozialtechnische Sichtweise. Man könnte genauso gut sagen: es gibt nur Mitglieder.)
Die Unternehmerfunktion übernehmen
Die „äußere Umwelt“, das Unternehmen, stellt Anforderungen an das Team. Das Team besteht jedoch aus Beziehungen und kann daher alssolches nicht arbeiten. Die Mitglieder müssen in ihrer Gesamtheit, als Team an die einzelnen Mitglieder herantreten und sie gewinnen. Das Ziel muss sein, dass sie das zur Beantwortung der Anforderungen der „äußeren Umwelt“ Erforderliche zu tun. Das Team insgesamt erscheint aus der Sicht eines Teammitglieds als „Wir“. „Wir“ als Team insgesamt überlegen uns, wie wir auf die Anforderungen des Unternehmens reagieren. Da die Anforderungen durch marktähnliche organisierte Prozesse an uns herangetragen werden, müssen wir unternehmerisch reagieren.
Ich-Wir-Struktur
Wir müssen uns mit der Frage beschäftigen: Was können wir tun, um die an uns gestellten Anforderungen zu erfüllen? Wie können wir die Anforderungen im Rahmen unserer Zusammenarbeit bewältigen? (Vorausgesetzt ist: Mehr Personal gibt es nicht.) Wir werden also das tun, was Unternehmer tun. Wir sorgen einerseits dafür, dass wir etwas gesellschaftlich Sinnvolles – im Sinne von etwas Verkäuflichem – tun. Andererseits „gestalten“ wir unsere Zusammenarbeit so dass wir es zu einem Preis (inklusive Profit) tun, der marktgängig ist. Wir übernehmen gemeinsam die Unternehmerfunktion und bearbeiten dementsprechend unsere Zusammenarbeit im Team.
Im Buch „Das unternehmerische Wir“ haben Martina Frenzel und Stephan Siemens das die Ich-Wir-Struktur genannt. Wir im Team haben gemeinsam beschlossen, was zu tun ist. Nun müssen wir festlegen, wer das zu tun hat, und gemeinsam kontrollieren, ob es geschehen ist. „Wir“ haben die Unternehmerfunktion, aber „ich“, „du“, „er“ und „sie“ – dieselben „wir“, aber als Einzelne – müssen tun, was wir beschlossen haben. Denn Beziehungen können nicht arbeiten. Das können nur Individuen. „Wir“ werden also in unserer Unternehmerfunktion dafür sorgen, dass jeder und jede von uns einzeln „gefälligst“ tut, was ihm oder ihr an Arbeit zugefallen ist. Wir werden die Energie, die Zeit und die Kraft der Individuen in Anspruch nehmen, um die Aufgaben, die die „äußere Umwelt“ an uns stellt, zu bewältigen.
„Helfen“
Sollte eines der beteiligten Individuen das Geforderte nicht leisten können, so werden wir dem Teammitglied „helfen“, seine oder ihre Aufgaben zu bewältigen. Diese Hilfe wird zunächst kein Problem sein, aber nach und nach zu einem Problem werden, vor allem wenn der Druck seitens der Unternehmensleitung durch moderate Überforderung zunehmen wird. Wir werden also zunehmend enttäuscht sein, und das mit der Zeit einem Mitglied auch zu spüren geben. Das weiß jedes Mitglied. Deswegen versucht jeder und jede im Team es nicht so weit kommen zu lassen.
Das Team als „Gleichgewicht der Kräfte“
Das Team als Ganzes wird von der Arbeits- und Organisationspsychologie auf diese Weise als ein Kräftefeld aufgefasst. In diesem Kräftefeld begegnen sich die Anforderungen der „äußeren Umwelt“, also des Unternehmens, und die Kräfte und Energien, die Zeit und die Fähigkeiten der Individuen, einander gegenüberstehen. Solange diese Kräfte einander das Gleichgewicht halten, bleibt das Team bestehen. Sollte das nicht mehr der Fall sein, dann wird das Team auf die Dauer zerbrechen.
Gleichgewicht ist ein sehr weiter Begriff und sagt nichts über die Stärke der Kräfte aus. (Ein Kilo ist mit einem Kilo im Gleichgewicht. Eine Tonne ist mit einer Tonne im Gleichgewicht.) Doch je größer die Kräfte sind, die auf das Team wirken, je größer die Anforderungen des Unternehmens, desto größer wird die „Gruppenspannung“ innerhalb des Teams. Die Aufgabe der Unternehmensleitung besteht nun darin, das Kräftegleichgewicht so zu „moderieren“, dass immer höhere Anforderungen durch das Team beantwortet werden können, ohne dass die zunehmende Gruppenspannung das Team zerstört.
Die Idealität der „Umwelt“
Zunehmende Spannungen in der Gruppe führen dazu, dass Probleme der Zusammenarbeit in der Gruppe nicht mehr bearbeitet werden können. Sie werden dann aus der Kommunikation der Gruppe ausgeschlossen und in die Umwelt ausgelagert oder projiziert. In diesem Fall wird eine zweite Bedeutung des Begriffs „Umwelt“ sichtbar. „Umwelt“ ist das, was die Teammitglieder für bestimmende äußere Bedingungen und Einschränkungen ihrer Zusammenarbeit halten.
Dabei gehen die Teams allein von den Anforderungen an ihre Gruppe aus. Wenn also ein Mitglied des Teams auch noch Anforderungen anderer Gruppen (außerhalb des Unternehmens wie z.B. der Familie oder innerhalb des Unternehmens, wie anderer Teams ) wahrzunehmen hat, dann erscheint das aus der Sicht der Gruppe als ein „Egoismus“. Damit werden Probleme in der Zusammenarbeit in die „innere Umwelt“ verschoben. Ist beispielsweise ein Mitglied des Teams Betriebsrat, so wird die Betriebsratsarbeit als „Egoismus“ des Teammitglieds betrachtet. Der teilweise Ausfall der Arbeitskraft dieses Mitglieds wird dem Mitglied als Individuum zur Last gelegt. Eigentlich hätte der Arbeitgeber für Ersatz zu sorgen. Aber „wir“ als gesamtes Team werfen es dem Teammitglied als Individuum vor, dass es nur eingeschränkt zur Verfügung steht. Darauf verlässt sich der Arbeitgeber und sorgt nicht für Ersatz. Das Problem wird nicht gelöst, sondern in die „innere Umwelt“ verschoben.
Diese Möglichkeit ergibt sich auch für die „äußere Umwelt“ im Unternehmen. In vielen Unternehmen gilt von der Unternehmensleitung her der Grundsatz: Mehr Personaleinsatz gibt es nicht. Punkt. Gleichzeitig erhöhen die Unternehmen die Arbeitsaufgaben der Teams regelmäßig und nicht unerheblich. Das führt dazu, dass Mitglieder der Teams zu der Auffassung kommen, dass ein erhöhter Personaleinsatz sinnvoll oder sogar notwendig ist. Das wird im Team häufig zunächst wohlwollend diskutiert, dann zur Kenntnis genommen und dann als Zeitverschwendung kritisiert, weil man „das sowieso nicht ändern könne“. Auf diese Weise werden Probleme der Zusammenarbeit in die „äußere Umwelt“ verschoben.
Eine doppelte Kommunikation
Es entsteht dann mit der Zeit eine doppelte Kommunikation: Eine offizielle in den Teammeetings, in denen die Anforderungen des unternehmensinternen Marktes formuliert, akzeptiert und durchgewunken werden. Gleichzeitig entwickelt sich eine informelle Kommunikation, in der die Teammitglieder miteinander z.B. in Kaffeepausen darüber reden, wie lange sie wirklich für eine Aufgabe gebraucht haben, welche Tricks sie anwenden, um der Überlastung Herr zu werden.
Solche Verschiebungen betreffen nur die ideell vorgestellte Umwelt. Denn an den Anforderungen ändert sich durch diese Verschiebungen nichts. Die Anforderungen bleiben, wie sie sind. Es handelt sich lediglich um Formen der Verdrängung des eigentlichen Problems aus der teaminternen Kommunikation: Das Kräftegleichgewicht ist zugunsten der äußeren Anforderungen gestört. Sollten also solche Verschiebungen oder doppelte Kommunikationen sichtbar werden, so sind das Hinweise auf ein Ungleichgewicht im Kräfteverhältnis, das das Team darstellt. Es wäre dann im nächsten Schritt die Frage zu stellen, ob die Anforderungen des Unternehmens mit den vorhandenen Energien überhaupt zu erfüllen sind. Die Auswirkungen dieser Sozialtechnik zeigen sich in der Gruppendynamik, in verlängerten Arbeitszeiten und in den psychischen Belastungen.