Diese Texte sind länger und dienen der Vorstellung der Formen, in denen die Indirekte Steuerung historisch erarbeitet wurde. Außerdem werden Formen vorgestellt, wie die Produktivkraftentwicklung, die der indirekten Steuerung zugrunde liegt, in denen Managementformen zum Ausdruck kommt. Schließlich wird der spezifische Charakter der Produktivkraftentwicklung theoretisch bestimmt. Die Texte sind weder auf ihre Lesbarkeit „optimiert“ noch SEO-technisch orientiert. Sie dienen denjenigen zur Orientierung, die sich tiefer und auch theoretisch mit den angesprochenen Fragen beschäftigen wollen.

1. Produktivkraftentwicklung in der Managementtheorie: Beispiel Balanced Scorecard
2. Das Neue entsteht aus der Krise. In einem Band mit dem bezeichnenden Titel „Jenseits der Utopie“ (Hrsg. Stefan Müller Dohmen, Frankfurt am Main 1991) hat Ulrich Oevermans einen Aufsatz veröffentlicht. Der Titel dieses Aufsatzes ist verquast: „Genetischer Strukturalismus und das sozialwissenschaftliche Problem der Entstehung des Neuen“ (S. 267 – 336). Dieser Aufsatz befasst sich mit der Frage, wie man Innovationen organisiert. Die Kurzform lautet: Organisiere Krisen und stütze Dich auf die Kreativität der von der Krise betroffenen. Wenn die Krise richtig organisiert wird, kann man sich sehr oft auf die Spontaneität der Kolleginnen und Kollegen verlassen.
3. Peter M. Blau, Die Dynamik bürokratischer Strukturen. In: Bürokratische Organisation, hrsg. Renate Mayntz, Köln Berlin, 1968. Ein sehr interessanter Artikel über die Funktion von Störungen in den Unternehmen und wie man als Unternehmensleitung Störungen einsetzt, um die Kolleginnen und Kolleginnen und Kollegen dazu zu bringen, Lösungen für organisatorische Probleme des Unternehmens zu erarbeiten.
4. Michel Crozier, Der bürokratische Circulus vitiosus und das Problem des Wandels. In: Bürokratische Organisation, Hrsg. Renate Mayntz, Köln Berlin, 1968, S. 286:
   „Krisen sind auch noch in anderer Hinsicht wichtig. Sie exemplifizieren andere Aktionsmuster, andere Gruppenbeziehungen. In Krisenzeiten herrscht die Initiative vor, und alle Beteiligten hängen schließlich von der Willkür eines Einzelnen in strategischer Position ab. Vergessene Abhängigkeitsbeziehungen, die Spannungen erzeugten, tauchen wieder auf. Zeitweilig gilt persönliche Autorität mehr als die Regeln.
   Solche Ausnahmen, die durch die Löcher im Routinegefüge möglich sind, werden toleriert, wenn sie nicht länger dauern, als das zu lösende Problem ungelöst bleibt. Es sind dies kurze Perioden des Bewegungskampfes, der notwendig ist, um die die Frontlinien im Stellungskampf neu und rationaler abzustecken. Diese Perioden sind jedoch wichtig.
   Einmal perpetuieren (stellen auf Dauer) sie die Furcht vor direkter Autorität und Willkür unter Mitgliedern der Organisation. Zum anderen schaffen sie beständig ein Bedürfnis nach autoritären Reformergestalten inmitten der Bürokratieroutine. Solche Gestalten …. spielen eine indirekte und mächtige Rolle bei der Schaffung von Werten und Gegenwerten der Organisation.“
   
   Auf der nächsten Seite schreibt Crozier, dass Krisen „das gewohnte Kräftegleichgewicht aufheben“; und deswegen sind sie „ausgezeichnete Gelegenheiten, Veränderungen, die längst fällig waren, durchzusetzen“.